第22章 组织通用治理
# 22.1组织战略
组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。
# 22.1.1组织战略要点
战略为组织如何在不断变化的环境和激烈的竞争挑战中生存并不断发展指明了方向，明确了组织当前和未来有可能出现的各种条件，确定了其发展目标以及实现该目标的路径、方式和方法。
# 1.战略目标
战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心。组织的战略目标是多元化的，包含经济性目标和非经济性目标，也包含定量目标和定性目标。战略目标的制定要明确对象和时间范围，定量和定性相结合，短、中、长期目标衔接并协调好。
不同类型的组织，其战略目标的组成和覆盖领域不同。
# 2.战略类型
组织当前的发展成熟度水平、不同周期期望达到的目标以及组织外部环境变化等因素都会影响组织战略的制定和选择。常见的组织总体战略类型主要包括：
- 发展型战略：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。
- 稳定型战略：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。当组织较为满意过去的运行绩效和方法，选择延续基本相同的产品和服务时，可以采取这类战略。
- 紧缩型战略：是指组织从当前战略运行领域和基础水平收宿和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略。紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。
- 其他类型战略：组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
# 3.战略特性
组织战略通常具备的特性包括：
- 全局性：组织战略作为组织发展的蓝图，从全局性角度确定了组织的战略目标，规范和指导其运行管理活动。
- 长远性：组织战略着眼于组织的未来，从长远利益出发，通过判断和选择对未来发展做出正确的决策。
- 纲领性：组织战略是组织运行的行动纲领。它指明了组织总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。
- 指导性：组织战略规定了一定时期内组织的基本发展目标，以及实现该战略目标的路线和途径，引导并激励员工为实现目标而奋斗。
- 竞争性：通过制定和实施适合组织的有效战略，采取获得竞争优势、提升服务对象满意度、提高工作效率等行动和措施，从而在社会发展中保持核心竞争力。
- 风险性：组织战略是通过当前信息分析，对未来作出的一种预测性决策。由于组织面临的实际环境是复杂多变的，组织自身条件也在不断变化，因此组织战略具有不确定性和风险性。
- 相对稳定性：战略是长远的规划，实现战略目标需要比较长的时间，因此要保持相对稳定。但如果组织的内外环境发生了重大变化，组织的战略也应进行调整和修正。
# 22.1.2组织定位
# 1.组织愿景
组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那些的理性认知。组织愿景是组织制定战略不可或缺的因素，指明了组织的前进方向，组织未来的业务形态、发展和塑造组织形象所确定的战略道路。愿景的制定和传达需要注意：
- 要明确说明组织的定位，清晰地表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述。
- 表述应尽量鲜明和形象化，使其可靠且易于传达。
# 2.组织使命
组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。组织使命是组织的生存基石和存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向。其陈述通常涵盖的要素包括：
- 产品或服务：组织提供的主要产品或服务是什么。
- 客户和服务对象：组织服务的客户和服务对象群体是哪些，他们在哪里。
- 行业或领域：组织提供产品和服务的行业或领域是哪些，在什么地方。
- 公众形象：组织试图营造什么样的形象；对社会、社区和环境承担了哪些责任。
- 自我认知：什么是组织的独特能力和主要竞争优势。
此外，组织在生存、增长和盈利、价值观、技术、员工等方面的目标也可以纳入使命的陈述。
# 3.组织文化
组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别于其他组织的关键因素。组织文化是组织最为本质的体现之一，是组织发展的原动力。优秀的组织文化是组织战略制定的重要条件，组织文化支撑战略的执行。由于组织文化是组织发展过程中形成的内部的共同价值观，具有鲜明的组织特色，因此组织战略需要建立在共同价值观基础上，这样更能发挥组织成员的集体合力，使其易于实现。
组织文化有两个基本特征：①组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。②组织文化提出了组织发展涉及的制度、行为等措施，如员工管理方法、员工互动方式、激励机制等，为日常工作提供了具体的实践方法。
# 22.1.3组织环境分析
组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。组织内部环境是组织运行的基础，组织所处的外部环境变化加剧则会对组织发展产生深刻的影响，因此分析组织的内外部环境对于组织战略的制定有着至关重要的作用。
组织外部环境分析的基本内容包括：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。
组织内部环境分析的内容通常包括：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。
常用的组织成功关键因素分析方法有PEST模型分析和SWOT分析法等。
# 22.1.4组织能力确认
战略的制定和实施需要确认组织是否具有核心能力的条件，列如组织结构是否为实施战略目标而设计，管理层领导风格是否与组织战略相一致，领导力和组织战略是否相匹配，价值观是否契合组织文化以及保障干系人权益的措施和治理结构等。
# 1.基本能力
- ①核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时。
- ②领导力。管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖掘具有管理才能的人，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。
- ③组织结构。组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组织战略而服务。应建立战略性奖励措施，根居员工对组织的贡献，对为组织做出贡献、具备能力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。
- ④信息技术。组织内的信息技术的IT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供支持。
# 2.人才战略
组织的核心能力建设离不开人力资源体系的持续发展，尤其是在治理密集型组织中，人力资源是其核心生产力和生产要素。人力资源是指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人。
# 3.产品和服务战略
组织为产品和服务制订战略计划时，除了考虑选定行业或领域的增长率、占有率、发展趋势、竞争分析等内容外，由于有收集客户和服务对象反馈的信息需要，也应把具备良好的客户服务能力和服务平台纳入计划内。组织的产品和服务战略的类型通常可以分为：技术密集型、成本导向型和目标动态型。
组织还可以通过强化产品的服务属性，提供产品更高的服务增值，实现产品与服务的深度融合发展，形成产品服务化战略，即服务增值战略。这样做的主要价值包括：满足客户和服务对象需求、避免恶性竞争、树立良好产品形象、创造潜在价值和抑制竞争对手等。
# 22.1.5创新和改进
在不同的生存和发展阶段，组织会对其目标、实力和环境做出不同的认识和反应，因此组织战略必须具备动态适应性。组织需要进行战略回顾和创新分析，分析和回顾战略实施是否存在偏差，是否需要进行调整或创新。在分析和回顾战略实施过程中进行创新和改进的要素主要包括：
- 内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；
- 在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异；
- 提升业务增长和盈利的措施；
- 竞争优势和发展水平分析及措施；
- 风险分析及措施。
实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化。
# 22.2 绩效考核
# 22.2.1绩效计划
绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制订也是绩效目标的制定。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在组织内建立起一种科学、合理的管理机制，能有机地将组织的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被广泛认同和接受。
# 1.绩效计划的含义
绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。
# 2.绩效计划制订的原则
绩效计划的制订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标，使组织的绩效管理得到有效实施。在制订绩效计划时都应遵循一定的原则，主要有目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。
# 3.绩效计划的内容
作为绩效管理期间的行动总则，绩效计划包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容等。
- 绩效标准 对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。它明确了员工的工作要求。在绩效内容为员工的工作任务指明了方向和范围的基础上，绩效标准为员工明确了工作任务完成的程度和质量标准。绩效标准确定得是否合理，将直接关系到绩效考核的公正性。
- 绩效目标 是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平确定的，体现了管理者对员工的具体要求。绩效目标是指给组织管理者和员工提供所需要的衡量标准，以便客观地讨论、督促、管理和评价绩效。这是因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标的确定一般有传统目标设定方法和参与性目标设定方法两种。传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单向传递过程。参与性目标设定方法是由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。
- 绩效内容 为员工的工作任务指明了方向和范围，明确了员工在绩效考核期间应当完成的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目一般包括3项：工作业绩、工作能力和工作态度。
- 工作业绩在设定指标时，通常包含数量、质量、成本和时间等4个方面；而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工作内容则要视具体情况来设定不同的指标。绩效指标一般可细化为6项：分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力及决策行动能力。绩效指标的合理确定直接关系到绩效考核的客观性。
# 4.经营业绩计划的制订
各部门制订经营业绩计划的过程即组织经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门和组织之间就关键绩效指标、权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。
组织经营业绩计划制订的主要步骤：①统一下达绩效管理系统实施文件；②确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；③组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系；④各部门经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。
# 5.员工绩效计划的制订
员工绩效计划的制订是通过评估者和被评估者（直接上级和各级员工）双方在充分沟通的情况下，确定相应的绩效标准、绩效目标和绩效内容，并以过去的绩效表现及组织目标为参照，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，以此作为被评估者在绩效考核时的奖惩基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。
# 22.2.2绩效实施
绩效实施是指员工根据已经制订好的绩效计划开展工作，组织管理者对员工的工作进行指导、监督和管理，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行调整和完善的一个过程。简单来说，绩效实施就是指对已制订好的绩效目标进行实施的过程。
对于绩效实施来说，有3大关键点：
- 统一思维
- 引发热情
- 训练能力
绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的指导、监督和管理的过程。绩效实施的主要特征包括：
- 绩效实施是一个动态的过程；
- 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；
- 绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
绩效实施的具体内容一般包括两个方面：一是持续不断的绩效沟通；二是绩效信息的记录和收集。
# 22.2.3绩效治理
绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动进程。
科学、全面的绩效治理通常包括统一组织目标、明确职位责任等8个步骤。
- （1）统一组织目标。此步骤以组织战略目标为龙头，转化分解到组织内各部门，明确各部门在组织战略中的地位和价值，需要达成的使命。
- （2）明确职位职责。当上下级之间没有对职位职责的重要性达成明确统一时，往往会导致员工不明白自己具体应该干什么，从而产生低绩效行为。
- （3）提炼绩效考核指标。以职位职责说明书为基础，在明确了职位职责后，需要提炼绩效考核指标。
- （4）设定职位考核指标值。考核双方要对考核指标值的设定达成一致意见。
- （5）执行中的跟踪、监督和指导。
- （6）绩效评估。绩效评估在绩效治理各环节中技术性最强。
- （7）分析问题和建议方法。对于组织来说，提升员工工作效率，达到组织目标是绩效治理的最终目的。因此，管理者要通过发现的问题，了解问题内容，分析问题原因，调查问题根源，提出解决办法，这才是绩效治理的核心步骤。
- （8）绩效反馈。绩效反馈是绩效治理中最重要的环节。
# 22.2.4绩效评估
绩效评估是指以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果，全面了解员工的发展潜力。绩效评估工作通常由人力资源部门负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。作为绩效治理整个周期性循环过程中技术性最强的一个环节，如何制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励是绩效评估的关键。
# 1.绩效评估的内容
绩效评估的内容概括来说主要包括3方面内容：①对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价。②为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容。③确定报酬调整和奖励方案。
绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集。
# 2.绩效评估的类型
根据绩效评估的内容，其类型一般可分为：
- （1）效果主导型。考评的内容以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不是过程。效果主导型的优点是，由于考评的是工作业绩而非工作过程，因此评估的标准容易确定，也容易操作。效果主导型的评估方式符合现代组织目标管理要求，因此应用较为广泛。但是效果主导型评估具有短期性和表现性，因此不适合对管理型或事务性员工的绩效评估。
- （2）品质主导型。考评的内容以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员品质和能力。由于品质主导型的评古反映的是员工个人的品质特征和工作能力，所以较难进行定量考评和实操。其适合对管理人员的发展潜力、职业精神和人际沟通能力的综合评估。
- （3）行为主导型。考评的内容以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程，而不是结果。评估的标准容易确定，也容易操作。适用于对管理型或事务性工作员工的绩效评估。
# 3.绩效评估的方法
实际考评工作中比较常用的方法有：
- （1）排序法。排序法是指根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法。该方法简便易行，一般适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估。
- （2）硬性分布法。硬性分布法是指将绩效评估结果进行分档，评站者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法。这种评估方法成本相对较低，但绩效评估标准模糊，主观性较高。
- （3）尺度评价表法。尺度评价表法是指评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每一项内容进行定量分解，对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值进行合计得到评估总分的方法。这种方法一般适用于对组织管理人员的绩效评估。
- （4）关键事件法。关键事件法是指评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的"重要事件"形成书面记录，并进行整理和分析后，最终形成评估结果的方法。一般情况下这种方法通常与其他方法结合使用，不单独使用。
- （5）平衡计分卡法。平衡计分卡法是指通过财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法。平衡计分卡法是一种有效的绩效管理工具，可以将组织战略目标逐层分解转化为相互平衡的细化指标，从而有差异化地针对不同的指标进行不同时间周期的绩效评估，有助于组织战略目标的实现。这种方法广泛应用于团队和个人的绩效评估。
- （6）目标管理法。目标管理法是指通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。目标管理一般包括目标确定、计划执行、检查调整、完成评价等几个步骤。这种方法也广泛用于对团队和个人的绩效评估。
# 22.2.5绩效评价结果反馈
绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效评估工作的完整性和预期目的的达成。同时，让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，评估者往往会忽视绩效反馈与面谈的工作，假如失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效治理的意义就被弱化。除此以外，这个过程的工作还有助于组织产生绩效改进计划书。绩效反馈通常包括以下内容：
- （1）通报被评估人当期绩效评估结果。
- （2）分析被评估人的绩效差距与确定改进措施。
- （3）沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。
- （4）确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。
# 22.2.6绩效评价结果应用
绩效评价结果的应用包含两层内容：
（1）价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动。
（2）绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。
通常绩效评价结果会应用于如下方面：
①员工荣誉。②绩效改进。③薪酬调整。④人事调整。⑤在职培训。⑥员工职业生涯规划。
# 22.3转型升级
# 22.3.1战略转型升级
战略转型升级是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化，对组织的长期发展方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革。转型升级是组织提升竞争优势和价值以及达到新形态的必然过程。大多数组织的转型主要是战略转型。组织是否能够主动分析预见未来、控制转型风险并实施战略转型对组织的成功与否至关重要。
战略转型升级首先要确立转型方向，在此基础上对战略转型进行规划设计、总体部署，确定战略转型的愿景、内涵、目标等，形成战略举措。新战略的实施不仅包括组织产品和服务的升级，还应同时构建与组织战略相匹配的组织架构，持续改进组织创新文化；打造卓越的组织绩效体系，提高组织战略转型升级实施的效率和价值，以实现组织高质量发展。
# 1.组织战略转型升级
组织转型升级首先要解决的是战略选择问题。战略转型需要从总体上进行规划设计，是对组织未来发展方向性的规划，是组织未来发展的新战略，而新战略与组织原有发展战略又有一定的联系，是原有战略的扩张和发展。
战略愿景驱动战略的升级的过程中要做到：
- 立意高远，同时要遵守理性、审慎、充分的原则；
- 要聚焦组织已有业务主航道，新产品和服务与传统核心业务要深度协同，不断强化叠加已有的技术能力、产品和服务体系；
- 注意自身能力的建设，在推进愿景目标实现时，要有一系列内部管理体系及组织架构与之配合，将战略愿景与内部能力建设深度连接。
常见的战略升级主线包括：
- 技术战略：基于未来技术发展以及组织内部已有的技术能力水平，结合社会需求变化，制定技术方案，形成面向未来的技术发展战略，为产品和服务研发提供坚实的技术支撑。
- 市场战略：通过分析社会与市场潜力、客户和服务对象需求，探索未来组织发展的驱动力量，明确业务发展方向，进而促进组织产品和服务开发动力。
- 产品战略：将顾客的需求和新技术发展相结合，研发符合市场需求的新产品和服务，推动新技术和市场需求经济价值的实现。
- 组织架构：创新组织架构和机制的建设，合理配置创新资原，支持技术、产品与服务创新路线等的提升。
# 2.组织文化转型升级
组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系。一方面，战略规定组织任务目标，组织文化的形成以战略目标为导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观；另一方面，组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，是否与现有组织文化以及未来预期组织文化相匹配，只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施。
组织应持续地推进创新文化的建立和改革，以适应战略的变化和发展，主要包括：
- 以组织战略为基础和原则，建立适应组织发展的组织文化体系；
- 引进国内外先进实践经验，建立文化管理制度，构建学习型组织；
- 打造知识获取能力、知识共享能力和知识创造能力，为转型奠定认知与观念基础；
- 对人员进行培训和教育，提升知识技能和专业水平；
- 建立人才评价机制，根据个人综合素质、履职情况等对人才进行评价。
# 3.组织架构转型升级
组织战略制定和组织架构建设两者之间的关系是相互影响的。在制定组织战略的同时，要充分考虑组织架构的建设，考虑组织架构对新战略的适应性，才能提高战略实施的价值。而组织架构的设立也应随着战略的改革而调整，这样才能更好地提升组织运营效率与战略转型效益。
# 4.绩效考核转型升级
组织绩效评价的发展是与组织发展紧密结合的。不能单以经济指标看待组织发展，组织应将非经济指标也纳入绩效评价体系，同时要处理好经济和非经济指标的关系。转型结果主要用经济指标衡量，转型过程主要用非经济指标衡量。
# 22.3.2数字化转型实施
数字化转型是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。如今，组织可以通过利用数字技术创建或更新业务流程、组织文化，改变为用户服务的方式，提升客户和服务对象体验，以持续满足业务和社会需求，数字技术正逐渐融入到组织产品和服务及业务流程当中，不断转变业务成果及服务交付方式等。
# 1.数字化转型准备
国家层面针对加快数字化转型不断出台各种支持政策，优化经济和社会发展的数字环境和数字业态。"加快数字化发展，建设数字中国"成为时代的发展主旋律之一，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，在国家战略顶层设计中明确数字化转型的重要定位。
（1）驱动因素识别
常见数字化转型的驱动因素主要包括：
- 新技术的强势发展
- 低"交互成本"运作
- 业务运行的透明化
- 个性化需求的满足
（2）数字化转型的评估
评估的主要内容包括：
- 想要通过转型达到什么目的，创造哪些新的价值；
- 组织的领导层、中层及基层是否达成一致意愿；
- 组织现有的产品、技术、业务模式、流程效率是否能够应对新时代的挑战；
- 是否期望建立数据支撑业务、数据赋能业务的发展模式；
- 是否已形成数据生态，培育了深度数字应用；
- 是否具有数据运营和实践经验；
- 是否可以实现数据决策与人的决策良好配合；
- 是否具备数据、模型、应用资产沉淀能力；
- 是否具有数字化转型人才以及完备的数据人才培训体系；
- 是否具备能够应对数字化时代挑战的组织文化、组织架构等；
（3）转型组织的建立
数字化转型组织架构及工作机制的建立可分为4个层次：
- 规划层：顶层设计、具有全局观。
- 实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进。
- 能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。
- 资源层：组织与传统业务、传统IT链接。
# 2.数字化转型策划
为确保组织数字化转型的顺利实施，组织需要策划合理的战略和愿景，明确管理模式的变革内容，如配套考核和激励机制、优化的协作流程，并对确立数字能力需要满足的状态等。
（1）战略与愿景策划
数字化转型战略与愿景是指组织筹划和指导数字化转型的方针策略，在重大决策问题上选择做什么、不做什么。把数字化转型升级作为组织总体战略的重要组成部分，以战略为指引，可以提高数字化转型成功的概率。
相关规划应包括为了实现转型升级而制订的计划，涵盖业务能力、运行管理、组织文化等各个方面。
（2）管理模式策划
组织管理是组织部门、团队、员工之间的互动方式，是战略定义和执行之间的重要纽带。组织改变业务模式的同时还要改变执行业务模式的方法，并重新审视自身运行的各个方面。
恰当的管理能够帮助组织顺利完成数字升级，实现智慧管理，是数字化转型过程中的重要举措。
组织应考虑引入数字化管理模式，提升内部管理效能，以客户和服务对象为中心，提高运营效率，降低运营成本。
（3）数据能力策划
数据是开展数字化转型的重要基石，组织可以利用数据的价值来释放新机遇，包括支持新的业务模式、改进产品和服务等。数字能力策划可参照以下几个方面：
- 赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系，让底层数据架构更加丰富；
- 建立业务部门、技术部门、运营部门之间的数据汇聚和动态关联关系；
- 在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务；
- 建立规范化、统一化的数据标准，并提升数据质量。
# 3.数字化转型内容
（1）组织数字文化
组织文化是数字化转型成功与否的关键要素，是指导一个团体行为的共同信念、价值观和思维模式。由于组织文化很难复制，因此它使组织具备长期竞争优势。组织应从价值观、行为准则等方面入手，建立与数字化转型战略相匹配的组织文化，把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的行为，可关注以下几个方面：
- 在组织内宣贯数字化转型战略愿景；
- 数字文化变革要深入到组织的各层级、各部门；
- 建立以数字业务为导向的创新激励文化，形成不断创新的新生模式；
- 建立基于数据满足业务需求、解决业务问题的文化氛围，帮助组织做到数据创新；
- 建立鼓励员工保持数字技能学习动力的学习文化；
- 提升组织内部互动沟通频率，除了面对面交流外还应考虑数字渠道。
（2）数字人才队伍
搭建数字化人才队伍需要有足够且完备的人才储备，人才组建要合理，岗位职责要清晰。既需要掌握数据战略的高层人才，也需要熟悉数字技术、业务的中层、基层人才。
- 创建数字化领导组织
- 建立不同梯队的数字化转型人才
- 开展数字化技能培训
- 定期评估员工数字能力
（3）数字化绩效评价
任何一项业务的开展都需要相应的指标来评价。组织开展数字化转型，传统的关键绩效指标（KPI）是无法有效衡量数字化组织的绩效的。数字化转型KPI的制定应遵循以下原则：
- KPI应涵盖组织数字化转型业务发展的各个阶段；
- 数字化转型指标不宜过多也不宜过少；
- 数字化转型指标不是独立的，应与组织其他业绩评估指标相辅相成。
制定数字化转型绩效考核指标时，建议可参考最基本的如使用频率、客户参与度和用户数量等行为指标，这样组织能够了解某项产品和服务的受欢迎程度，以及社会的接纳趋势。
（4）业务模式创新
创新业务模式是数字化转型工作的重要一环，组织需要从根本上识别、开发和启动全新业务模式。
（5）数字化产品和服务
将数字化的理念和技术融入产品和服务中，利用数字技术促进产品和服务研发创新及其能力智能化。
（6）数字化营销
利用数字技术，拓展产品和服务的传播渠道，建设个性化客户和服务对象沟通服务体系，实现精准营销，例如直播带货、数字渠道等。
总的来说，组织要想成功开展数字化转型，就必须开展深刻的变革。数字化转型的根本任务是机制体系优化、创新和重构，不仅是IT，还是对组织战略、活动、流程、业务模式和组织文化等方方面面进行重新定义。