第23章组织通用管理

Salted Fish 2025/4/24 软考

# 23.1人力资源管理

# 23.1.1人力资源管理基础

在人力资源管理方面，组织整体目标是尽可能拥有高质量的员工，以及合理的人才能力梯次分布，并力求通过改进员工的职责、技能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率与效能，从而使组织获得更好的可持续竞争优势，而人力资源管理部门则主要侧重与这一整体目标有关的更为具体的目标。

# 1.人力资源管理目标

①建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工；
②充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求；
③留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工；
④确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。

人力资源管理的广义目标是充分利用组织中的人员使组织的各项工作效率水平达到最高，狭义目标是帮助各团队负责人更加有效地管理团队成员。人力资源管理部门通过制定和解释政策、规范等管理活动来完成这两个目标。

# 2.人力资源管理

规划：确认组织中的工作要求，确定这些工作需要的人员容量与技术需求，向有资格的工作申请人提供均等的选聘机会。本环节主要进行工作分析和岗位策划，根据各工作岗位任务的特点，确定组织中各工作岗位的性质及岗位要求，预测组织的人力需求，为开展招聘工作提供依据。
招聘：根据工作需要确定最合适人选的过程，确保组织能够从工作申请人中选拔出符合组织需要的员工。
维护：维护员工有效工作的积极性，维护安全健康的工作环境。维护包括如何管理员工的工资和奖金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，并通过绩效、福利等措施激励员工。
提升：提高员工的知识、技能和经验等方面的能力，保持和增强员工的工作素养。包括对新员工进行工作指导和培训，培育和培养各级管理人员及骨干人才，以及为了使员工保持理想的技能水平而开展的一系列活动。
评价：对员工的工作结果和工作表现与人力资源管理相关策略执行情况的观察、测量和评估，包括决定如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈和辅导等方式促使员工满足组织规定的岗位要求等。

# 23.1.2工作分析与岗位设计

# 1.工作分析

工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征。工作分析将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，确保组织中的每项工作都按照管理人员的意愿进行分配。

（1）工作分析的作用
（2）工作分析的过程
（3）工作分析的方法

工作分析的方法划分为定性和定量两类。定性的工作分析方法主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法；定量的工作分析方法主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等。

# 2.岗位设计

岗位设计的目的是明确某类或某组工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。岗位设计关注工作、任务和角色如何被构建、制定和修正，以及其对个人、群体和组织的影响。

岗位设计的主要内容包括：

①工作内容设计是岗位设计的重点，一般包括工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性和工作的反馈性5个方面。
②工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面。
③工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。

岗位设计方法：

一个适宜有效的岗位设计，既要考虑到员工素质、能力及其他各个方面的因素，也要考虑到组织的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。

岗位设计方法包括科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型、高绩效工作系统等。

# 23.1.3人力资源战略与计划

# 1.人力资源战略

（1）战略性人力资源管理
- 战略性人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。战略性人力资源管理强调整合适应性，它致力于保证：①人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合；②人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级；③人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用。
- 战略性人力资源管理被分成两个部分，一是人力资源战略，二是人力资源管理系统。
（2）人力资源战略模式

不同组织的人力资源战略往往有很大的差异。
- ①戴尔（Dyer）和霍德（Holder）的人力资源战略模式分类，将组织可采用的人力资源战略分为3种类型：诱因战略、投资战略和参与战略；
- ②巴伦（Baron）和克雷普斯（Kreps）的人力资源战略模式分类，将组织的人力资源战略分为3种类型：内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略。

# 2.人力资源预测

人力资源预测包括组织内部、外部的人力供给预测和组织的人力需求预测。内部供给预测与组织中各类人员的劳动力年龄分布、离职、退休和新员工情况等组织内部条件有关。外部供给预测主要考量人力市场上相关人力的供给量与供给特点。组织的需求预测主要以与人力需求有关的预计业务量等组织因素的变化规律为基础进行预测。

（1）人力资源需求预测

人力资源需求预测受许多因素的影响，包括技术变化、客户发展与需求变化、经济形势、组织的市场占有率、政府的产业政策等。人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：①组织的业务量，由此推算出人力需求量；②预期的流动率，指出于辞职或解聘等原因引起的职位空缺数量；③提高业务质量，或者进入新行业的决策对人力需求的影响；④技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤组织所拥有的财务资源对人力需求的约束。

人力资源需求预测一般有集体预测、回归分析和转换比率等方法。
（2）人力资源供给预测

人力资源供给预测与人力资源需求预测的一个重要差别在于：需求预测是研究组织内部对人力资源的需求，而供给预测则是研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。

在供给预测中，首先考察组织现有的人力资源的存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，并对未来的人力资源数量进行预测。在预测过程中，不仅要考虑组织内部的晋升、降职和调职等因素，还要考虑员工的辞职、下岗、退休、开除等因素的影响；而且得到的预测结果不应该仅仅是员工的规模，还应该是对员工的经验、能力、多元化和员工成本等各个方面的综合反映。

预测内部人力资源供给的思路是：首先确定各个工作岗位上现有的员工数量，然后估计在下一个时期每个工作岗位上留存的员工数量，这就要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。

常用的内部人力资源供给预测的方法：有人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等。

# 3.人力资源计划控制与评价

当把人力资源的供给预测和需求预测结果相互比照，有3种可能的结果：一是需求和供给彼此适应；二是需求超过供给，组织在人力方面存在短缺；三是需求小于供给，在人力方面存在过剩情况。

人力资源计划应该具有整体性，这是指相关规划活动必须做到组织内、外部各个方面的协调一致。组织内部的一致性是指招聘、选才、安置、培训和绩效考核等人事管理工作必须相互配合。组织外部的一致性是指人事规划应该服从组织的整体规划，要考虑进入或退出某一行业、业务扩容、购置新设备和部署新的信息系统等对招聘和培训等活动的影响。

如果计划的人力资源需求超过供给，有两种解决方法：

①增加录用的数量，这通常借助寻找新的员工招聘来源、增加对求职者的吸引强度、降低录用标准、增加临时性员工和使用退休员工等办法解决；
②提高每位员工的效率或延长他们的工作时间，这就需要提高员工的工作能力并增强他们的工作动力，可借助培训、新的岗位设计、采用补偿政策或福利措施、调整管理人员与员工的关系等办法去解决。

整体性的人力资源计划应该包括3个部分：

一是供给报表，指明每个重要员工在今后若干年内晋升的可能性；
二是需求报表，指明各个部门由于调遣、离职和新职位的产生等引起的今后若干年中需要补充的职位；
三是人力报表，是将供给报表和需求报表结合在一起得到的实际人事计划方案。

# 23.1.4人员招聘与录用

员工的招聘环节之所以非常重要，一是组织的绩效是由员工来实现的，做好员工进入组织前的选拔工作，可以避免日后复杂的培养与培育，乃至离职或解聘。二是员工的雇用成本是很高的，通常包括人力资源市场的搜索费用、面试费用、体检费用、测评费用、差旅费用、安置费用、迁移费用和红利保证等。三是员工的选拔工作还可能受到劳动就业法律法规的约束。四是员工测评不仅能帮助组织制定员工雇用的决策，也能够帮助组织制定晋升政策等。

# 1.招聘过程

人员招聘活动包括招聘计划制订、招聘信息发布、应聘者申请、人员甄选与录用和招聘评估与反馈等。

# 2.招聘渠道

组织首先要确定自己的目标人力资源市场及其招聘收益的现状与需求，然后选择最有效的招聘策略。该策略包括负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法3个主要方面。组织在设计招聘策略时可以按照以下步骤：①对组织总体的环境进行研究。②在对组织总体环境研究的基础上推断组织所需要的人力资源类型。

# 3.录用方法

组织在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面试。

# 4.招聘面试

面试的程序包括面试前的准备、实施面试和评估面试结果。面试的重点是通过与工作申请人的讨论和使用事先设计的情景问题，发现申请人的工作能力，挖掘工作申请人与需求岗位相关的经验、教育和培训等信息，以及申请人的工作兴趣和职业目标，据此对申请人的工作意愿和工作能力做出评价。

# 5.招聘效果评估

常用的招聘效果主要从如下5个方面进行评估。

①招聘周期。②用人部门满意度。③招聘成功率。④招聘达成率。⑤招聘成本。(显性成本：招聘广告费用；内部推荐奖励奖金。隐形成本：内部沟通；内部协商；管理层或技术骨干面试等。)

# 23.1.5人员培训

培训的目的是按具体的工作要求塑造员工的行为方式和知识与技能结构。员工培训是一个系统的过程，它能够提高员工的能力水平，增强员工对组织规则和理念的理解，改进员工的工作态度，提高员工特征和工作要求之间的配合程度。

# 1.员工培训的4个基本步骤是:

①评估组织开展员工培训的需求，确定组织绩效或发展要求方面的偏差是否可以通过员工培训来弥补。
②设定员工培训的目标。需要注意目标设立与评价标准密切联系，培训目标应该是可以衡量的。
③设计培训项目。对培训项目的设计关联培训开展的很多方面，例如培训师的选择、培训地点的布置、培训方法的设计、培训教材的确定等。
④培训的实施和评估。在评估过程中要比较员工接受培训前后的绩效和能力差异，以此考核培训计划的效果。培训的类型包括入职培训及员工在职培训。

# 2.培训内容与需求评估

员工在职培训内容一般可通过培训需求的循环评估模型及前瞻性培训需求分析模型确定。循环评估模型针对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。前瞻性培训需求分析模型为这种情况提供了良好的分析框架。

# 23.1.6组织薪酬管理

# 1.薪酬体系

有效的薪酬体系必须满足公平性要求。外部公平性要求组织的薪酬标准与其他组织相比有竞争力，否则难以吸引或留住人才。内部公平性要求可使内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。

员工在组织中工作所得到的报酬包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，既包括以货币收入形式表现的外在薪酬，也包括以非货币收入形式表现的内在薪酬。这种内在薪酬包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升空间、对突出工作成绩的认可、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。在人力资源管理中，会把外在报酬作为员工薪酬的重点。

通常意义上的薪酬指的是这种外在报酬，它可以分为直接报酬和间接报酬。直接报酬包括基本薪酬、绩效加酬、鼓励员工进一步提高生产效率的各种激励性报酬和各种延期支付性质的报酬等。间接报酬包括各种福利保障、带薪休假和各种服务与津贴。组织在这些方面为员工提供的报酬除受到政府有关法律法规的限制以外，还受到市场竞争的影响。

# 23.2流程管理

# 23.2.1流程基础

流程是指工作活动流转的过程。ISO/IEC 9001中对于业务流程的解释：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

# 1.流程要素与生命周期

流程的基本要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。

流程的特点：

①目标性：有明确的输出（目标或任务）。
②内在性：包含于事物或行为中。如输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出创造了怎样的价值。
③整体性：所有工作活动的顺畅"流转"才能保证流程的最终输出和价值实现，因此，流程追求的不是个性的、单点的优化，而是全量的、整体的优化。
④层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程的结构也是多种形式，如串联、并联和反馈等，不同形式，给流程的输出效果带来很大的影响。

战略执行保障体系包括：

第一层：以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层。
第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。

流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，组织的战略目标需要落实到流程上从而方便执行。
第三层：以ERP（组织资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层。

流程生命周期：流程与产品类似，也有生命周期的概念，流程也是从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期或变革期。

# 2.流程管理价值原则

具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。

# 23.2.2流程规划

# 1.端到端的流程

端到端的流程是指从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要以终为始，目标导向。

# 2.流程组织框架

从端到端的流程到组织整体流程框架，称之为流程从"线"到"面"的优化，具体包括两个方面：流程与战略的匹配和流程间运行始终协同。

流程从"线到"面"的优化，使得组织按纵向和战略目标对齐，而横向执行的步调一致，从而提升组织战略一体化的管控能力。

# 3.流程规划方法

流程规划是一项技术性较强的专业工作，也是一项工作量较大、持续时间较长的工作。其前期策划工作一般由流程管理部门来完成。为确保流程规划的整体性和流程间的一致性，组织一般会成立专门的"流程规划小组"，其成员至少应该包括：高级管理层、流程管理部门人员和涉及流程的部门负责人等。

# 4.流程分类分级

组织内所有流程理论上是可以互相关联和贯通的，为了高效管理这些流程，有必要先根据流程的性质进行分类。组织流程通常可分为：战略流程、运行流程和支持流程。

（1）战略流程

是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理，包括组织长/中/短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等。
（2）运行流程

就是直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。运行流程包括产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）和服务链（服务管理）等。运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略—业务模式—运行流程。
（3）支持流程

支持流程为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类。

流程的分类分级：
- 一级流程：是高阶流程，也称为"域"。它往往是端到端的流程。
- 二级流程：是中阶流程，在每个"域"内，也称为"域过程"。
- 三级流程：是低阶流程，即对域过程进行细分，由子流程（也就是四级流程）和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程。

# 23.2.3流程执行

如何保障流程管理有效执行，可参考的措施包括如下几个方面。

（1）理解流程是执行流程的前提。包括两个层面：
- ①既要理解流程是什么，还要准确理解流程设计的方法与规则，确保执行者之间、执行者与设计者之间的一致理解；
- ②要理解建立流程的原因、流程设计的目的、流程设计遵循的原则，至少要了解本岗位执行的目的与价值以及不按要求执行的后果。
（2）做好流程变更后的推广。当关键流程发生重要变更时，有必要采取培训、交流等方式推广流程。
（3）新员工入职流程制度培训。流程制度蕴含着组织运行体系，可以满足新员工对组织的初步认识。
（4）找对流程执行负责人。流程管理者重点负责流程的设计，通常并不在流程中负责执行。流程助手须负责流程执行。
（5）流程审计及监控。流程的执行情况需要有相应的监督考核机制，保证流程的有效实施和持续改进。
（6）把流程固化到信息系统中。通过信息系统固化流程是解决流程执行力的有效手段之一。对于重执行、大型或复杂的流程需要提高执行力时，可考虑通过信息系统来固化。
（7）把流程固化到制度中。制度是管理的标准与基本准则，制度同样是流程执行保障的重要工具。制度包括两大部分：
- ①流程必须要遵守的规则，保证流程操作有章可循，将流程的关键控制点用制度的方式严格地管理起来；
- ②对流程执行绩效的激励制度，保证流程执行有激励机制保障。
（8）流程文化宣导。当一个组织逐渐变成以流程为做事的基本准则时，就会重视流程的权威性。

# 23.2.4流程评价

流程评价是流程管理最重要的环节，它承上启下，对上促进流程设计的优化，确保设计更加符合战略要求，如流程运行线路精简，不增值活动比率低等；对下确保组织有力执行，流程目标能够实现。

# 1.流程检查方法

常见的流程检查方法主要有流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等。

（1）流程稽查

对单个流程的稽查，主要是稽查流程的安排（主要表现为组织的的流程制度）是否得到了执行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等。
（2）流程绩效评估

流程绩效评估的3个维度为：效果、效率和弹性。
（3）满意度评估

满意度评估信息的来源有：①日常沟通记录。②投诉、抱怨信息。③走访信息。④电话回访。⑤满意度问卷调查。⑥满意度评估信息库的建立。
（4）流程审计

流程审计是针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估流程体系的充分性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议。

# 2.流程评价应用

流程评价检查结果可用于：流程优化、绩效考核、过程控制、纠正措施、战略调整。

# 23.2.5流程持续改进

# 流程优化需求:

问题导向，如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告等。

绩效导向，如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告等。

变革导向，如组织战略、运行思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

流程优化需要找到优化目标：一是找实现组织战略要求的目标；二是找组织需要解决的问题。

流程优化的步骤：首先流程框架体系的优化，其次流程的优化，最后是流程的标准化。

# 23.3知识管理

# 23.3.1 知识管理基础

知识管理是以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理。

知识管理是提高组织应变能力和创新能力的重要途径。

知识管理应把知识作为组织的战略资源，作为一种管理思想和方法体系，它以人为中心，以数据、信息为基础，以知识的创造、积累、共享及应用为目标。

知识管理的特征：①知识管理是优化的流程；②知识管理是管理；③知识管理依赖于知识。

知识管理可以达成的目标：①实现组织的可持续发展；②提高员工素质及工作效率；③增强服务对象满意度；④提升组织的运作绩效

实施知识管理原则：①领导作用；②战略导向；③业务驱动；④文化融合；⑤技术保障；⑥知识创新；⑦知识保护；⑧持续改进

# 23.3.2 知识价值链

知识管理的流程依附于知识价值链。知识价值链是一个包含知识输入端、知识活动面、价值输出端的整合模式。

一般来说，知识价值链过程主要包括以下方面。

①知识创造：组织所应用的知识应有其产生的来源，而且其来源应该是多元化的。
②知识分类：组织对知识进行分类时应以最高实用性为优先考量。
③知识审计：组织进行知识审计可分为3个步骤：①定义组织目前存在的重要知识。②定义组织有哪些重要知识正在流失。③针对盘点结果所呈现的组织现状及可能改善的劣势，提出涵盖知识库、社群、实务学习、知识管理网站等执行方向的建议，作为知识管理活动优化的参考依据。
④知识储存：组织在进行知识管理时，可以利用知识管理平台来储存。
⑤知识分享：知识需要分享才能产生真正的价值
⑥知识更新：目前，知识更新大多是利用科技网络，按照需求配置各类系统平台来完成的，包括文件管理系统、知识社群、智库、エ作流程自动化、核心专长调查表等。

# 23.3.3显性知识与隐性知识

# 1.显性知识

显性知识是在一定条件下，即特定的时间里具有特定能力的人，通过文字、公式、图形等表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带、磁盘等客观存在的载体介质上的知识。

显性知识主要特征：

①客观存在性。显性知识一旦表达出来就是脱离个人自身的知识，它不依赖于个人而客观存在。由于显性知识的这种特性，有利于显性知识的保存、记录、交流和传播等。
②静态存在性。显性知识不随时间或环境的变化而变化，一旦表达出来就不再变化。
③可共享性。显性知识可以被传播并共享，而隐性知识不具有这个能力，因此要实现知识的传播和共享必须将隐性知识转化为显性知识。
④认知元能性。显性知识直接来源于实践技能等这类隐性知识点，但最终来源于个人的心智模式和元能力。

# 2.隐性知识

隐性知识是难以编码的知识主要基于个人经验。在组织环境中，隐性知识由技术技能、个人观点、信念和心智模型等认知维度构成。

隐性知识主要特征：

①非陈述性。隐性知识嵌入在个人的心智或者知觉中，难以明确阐述或编码。
②个体性。隐性知识为个人知识，来自个人经验且存储在拥有它的个人头脑中。
③实践性。隐性知识是基于实践过程的，因为隐性知识的认知具有实践属性，缺少实践过程往往难以获得。
④情境性。隐性知识是基于情境的，一般隐性知识是在工作和其使用情境中获得的。
⑤交互性。隐性知识通过个体交互过程可以获得
⑥非编码性。隐性知识大部分都是非结构化知识，难以用数字、公式和科学规则等来表达，也难以用文字、语言来表达。

# 23.3.4知识管理过程

知识管理要遵循的原则：

①积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。
②共享原则。知识共享是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用组织的知识和信息。
③交流原则。知识管理的核心就是要在组织内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使人员之间的交流毫无障碍。知识管理从管理视角出发，它是一个系统化、程序化的过程。

知识管理过程：①知识获取与采集；②知识组织与存储；③知识交流与共享；④知识转移与应用；⑤知识管理审计与评估

# 1.知识获取与采集

知识获取是对组织内部已经存在的知识进行整理积累或从外部获取知识的过程。

知识获取与收集分为主动式和被动式两类：

①主动式知识获取与收集是知识处理系统根据领域专家给出的数据与资料，利用工具直接自动获取或产生知识，并装入知识库中，所以也称知识的直接获取与收集。
②被动式知识获取与收集是间接通过一个中介人并采用知识编辑器之类的工具，知识传授给知识处理系统，亦称知识的间接获取与收集。

个人获取显性知识与收集的途径：

①通过教育、培训等获取知识。
②通过计算机网络获取知识。
③将数据挖掘技术作为知识获取的常用工具，使其成为知识发现的核心部分。
④通过成果转让获取知识。
⑤充分利用图书馆文献信息资源获取知识。

组织显性知识获取与收集的途径：①图书资料。②数据访问。③数据挖掘。④网络搜索。⑤智能代理。⑥许可协议。⑦营销与销售协议。

隐性知识获取方式主要有：结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学习等。

# 2.知识组织与存储

知识存储是指在组织中建立知识库，将知识存储于组织内部，知识库中包括显性知识和隐性知识。

知识库是按一定要求存储在计算机中的相互关联的知识的集合，是经过分类、组织和有序化的知识集合。

保证知识库构建的质量需要遵循的原则：①自顶而下原则；②由外而内原则；③专家参与原则；④高内聚低耦合原则；⑤定期更新原则。

组织知识库的建设，一般步骤包括：①分析构建目标；②构建知识库框架；③净化数据与知识去冗；④知识整序；⑤实施和联网。

# 3.知识交流与共享

知识交流与共享是指与知识载体进行知识的互动交流。

知识共享的内涵大致概括为4类视角：①信息沟通/信息流动角度；②组织学习角度；③市场角度；④系统角度。

知识共享的要素的3个方面。①共享对象即知识的内容；②共享主体即人、团队和组织；③共享手段即知识网络、会议和团队学习等。

在知识共享的三要素中，人和技术是两个主要维度。对组织来说，在选择哪个维度作为重点时，可参考的知识共享模式和策略有编码化管理和人格化管理。

# 4.知识转移与应用

知识转移是由知识传输和知识吸收两个过程所共同组成的统一过程。

知识的成功转移必须完成知识传递和知识吸收两个过程。

知识转移概念需包含3点：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定的目的。

知识转移与应用的经典过程模型有SECI知识螺旋模型、交流模型和五阶段过程模型等。

# 5.知识管理审计与评估

知识管理审计是对组织知识资产和关联的知识管理系统的评估。

（1）知识审计模型
- 知识审计是对组织当前拥有的知识的数量和质量进行核查，对组织知识的价值进行评估。
- 知识审计包括知识资源审计、安全审计、能力审计等知识管理实践过程中全方位的知识管理对象和活动的审计。
- 知识审计的价值在于：①准确地显示价值是怎么样通过人、组织和客户资本创造的；②突出怎样才能通过知识共享和组织学习做好应用杠杆作用；③帮助试点项目提高知识管理实践；④向股东或上级机构展示组织的能力；⑤如何成为知识导向型组织的战略计划的主要部分。
（2）知识审计过程
- 知识审计是动态的、循环的、完整的过程，一般包括计划阶段、数据收集阶段、数据分析阶段、数据评估阶段、推荐沟通阶段、实现建议阶段和持续优化阶段。
（3）知识绩效评估
- 知识管理的绩效评估过程包括：①确定绩效类别。②制定绩效指标与评估标准。③设定权重。④制定评分方法。⑤制作绩效评估表。⑥设定评估周期。⑦决定评估成员。⑧实施评估。
- 知识绩效指标是知识绩效评估的核心。
- 常见的知识绩效指标方法有：知识管理绩效评估矩阵、以策略地图方式建立绩效指标和以知识地图设立绩效指标。

# 23.3.5知识协同与创新

知识协同是指知识管理中的主体、客体、环境等达到的一种在时间、空间上有效协同的状态，知识主体之间或"并行"或"串行"地协同工作，并实现在恰当的时间和场所，将适当的信息和知识传递给恰当的对象，以实现知识创新的"双向"或"多向"的多维动态过程。

对于知识协同的认识，包括：

①知识协同4大要素：知识主体（即知识活动的参与成员）、知识客体（即知识）、时间、环境（包括 "软环境" 如文化环境和 "硬环境" 如计算机环境等）。
②知识协同的一个重要特点就是强调知识传递的时间、对象及空间的准确性，即时间的准时性、目标（对象）的准确性，知识流的多向性，知识传递的动态性等。
③知识协同强调"动态性"，即在不同的时刻，知识主体和客体所处的状态是不同的，随时间的变化而不断地发生改变。

知识协同具有：面向知识创新、知识互补性、共赢性、知识协同平台支撑和 "1+1>2" 的效应涌现等特征。

# 23.3.6知识传播与服务

# 1.知识传播

知识传播是在一定的环境中，一部分人员借助特定的知识传播媒介，向另一部分人员传播特定的知识与信息的活动过程，同时期待达到最初期望的传播效果。

由于知识传播主要发生在个体、团队及组织三类主体之间，知识传播也分个体知识传播、团队知识传播和组织知识传播三类。个体知识传播是组织得到创新和增值的基础环节。团队组织传播是在团队组织下的一种群体行为。组织知识传播是组织主体行为。

从知识主体之间的相互关系角度、从知识主体知识存量角度、从知识传播内容角度将知识模型分为：知识场模型、知识势能流动模型和知识转化模型。

在SVEI（S——内部概括；V——分析论证；E——消除障碍；I——潜在促进）知识进化模型的基础上增加知识传播过程中的 "感受"（Feel）和 "复制"（Copy）过程，形成了FC-SVEI知识传播模型。

# 2.知识服务

知识服务是从大量隐性和显性信息资料中，依据需求将知识提炼出来，并有针对性地解决服务对象问题的过程，是以资源建设为基础的高级信息服务。

知识服务的建立过程包括：①知识获取；②知识分析和表示；③建立流程与知识的映射关系图；④知识服务封装。

# 23.4市场营销

# 23.4.1营销基础

图中的简单模型展示了市场营销过程包含的5个步骤。在前4个步骤中，组织努力理解客户，创造客户价值，并建立稳固的客户关系。在最后一步，组织因创造卓越的客户价值而得到回报。正是通过为客户创造价值，组织从客户身上得到以销售额、利润和长期客户权益为形式的价值回报。

（1）市场与客户：客户和市场的核心概念：①需要、欲望和需求；②市场提供物；③客户价值和满意；④交换和关系；⑤市场。
（2）市场营销战略：需要关注的市场营销战略的相关概念包括：选择目标客户、选择价值主张、营销管理导向和市场营销理念等。
（3）市场营销组合：主要的市场营销组合工具（市场营销4P）：产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。
（4）客户关系管理：客户关系管理可理解为通过递送卓越的客户价值和满意，来建立和维持盈利性的客户关系的整个过程。客户关系管理的目标不仅仅是创造客户满意，还包括客户愉悦。

# 23.4.2营销环境

市场营销的运行环境复杂多变，包括微观环境和宏观环境。

微观环境可能支持也可能阻碍组织的发展，宏观环境能形成市场营销机会，也可能造成威胁，影响组织建立客户关系的能力。
市场营销的微观环境通常包括：组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众等。
市场营销的宏观环境通常包括：人口、经济、自然、技术、政治与社会，以及文化等。

# 23.4.3营销分析

# 1.管理市场营销信息

市场营销者可以从内部资料、市场营销情报、市场营销调研中获得所需信息。

（1）内部资料：许多组织建立了大规模的内部数据库，即从组织内部数据源收集的关于客户和市场的电子信息。
（2）竞争性市场营销情报：竞争性市场营销情报是指系统地收集和分析关于客户、竞争对手和市场发展趋势的可公开获得的信息。
（3）市场营销调研：市场营销调研是指针对组织面对的特定市场营销问题，系统地设计、收集、分析和报告信息。市场营销调研的过程包括4个步骤：①确定问题和调研目标；②制订调研计划；③执行调研计划；④解释和报告调研结果。

# 2.消费者市场与购买行为分析

（1）购买行为：客户购买行为主要受文化、社会、个人和心理因素的影响
（2）购买决策：购买决策过程一般包括确认需要、搜索信息、评估备选方案、购买决策以及购后行为5个阶段。

# 3.组织市场与购买者行为分析

在组织内部，购买行为由两个主要部分构成：一是采购中心，由采购决策所涉及的所有人组成；二是采购决策过程。

（1）购买行为：组织购买有3种主要类型：①直接重购。②调整重购。③新购。

影响组织购买者购买行为的因素包括环境、组织、人际关系和个人等。
（2）购买过程：购买过程的8个阶段：问题确认、基本需要描述、产品说明、寻找供应商、征询方案、选择供应商、订货程序说明、业绩评价。

在新购情况下，购买者通常会经历购买过程的所有阶段；而在调整的重购或直接重购时，购买者很可能略过其中的某些阶段。

# 23.4.4营销管控

组织的营销控制需要重点关注营销活动管理、整合营销沟通和人员销售管理。

# 1.营销活动管理

市场营销管理过程需要的4种营销管理活动：分析、计划、执行与控制。

（1）市场营销分析。对市场营销职能的管理始于对组织环境的全面分析。市场营销者可进行SWOT分析（SWOT analysis），即评价组织的优势、弱点、机会和威胁。
（2）市场营销计划。通过战略规划，组织能够明确各个业务单位所从事的活动。市场营销计划有助于组织实现总体战略目标的市场营销战略。
（3）市场营销执行。市场营销执行是为了实现组织的战略营销目标，将市场营销计划转化为市场营销行动的过程。
（4）市场营销组织。组织必须建立执行市场营销战略和计划的营销组织。
（5）市场营销控制。市场营销控制的步骤包括：
- ①管理层首先要设定具体的营销目标；
- ②衡量其市场业绩，找到造成预期业绩和实际业绩之间缺口的原因；
- ③管理层采取纠偏措施缩小目标与实际业绩之间的差距，包括改变行动计划，或者改变目标本身。

# 2、整合营销沟通

整合营销沟通致力于在目标市场上获得迅速认知、形象或偏好，有效的沟通可管理组织及其品牌与客户的长期关系。市场营销者可通过如下活动开展整合沟通：确定目标受众、明确沟通目标、设计信息、选择沟通渠道和媒体、选择信息来源、收集反馈。

咸鱼翻身记